鋼鐵貿(mào)易模式創(chuàng)新
——以萬雄—中冶恒通成功合作為例

“鋼鐵貿(mào)易模式創(chuàng)新本質(zhì)是商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式是企業(yè)在某一領域的經(jīng)營活動中，對企業(yè)自身及產(chǎn)品或服務進行定位，選擇客戶，獲取和利用資源，進入市場，并在其運行過程中創(chuàng)造價值從中獲取利潤的系統(tǒng)，是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯和結構。簡單來說，商業(yè)模式是指企業(yè)為獲取收入以維持經(jīng)營而采用的業(yè)務開展方式，特別是其調(diào)度相關資源(包括自身資源和外部資源)創(chuàng)造價值的方式。
不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件:(1)企業(yè)的商業(yè)模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業(yè)商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地串聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)[10]。依據(jù)上述研究框架，可以將商業(yè)模式定義為四個方面：客戶價值、組織結構、盈利模式和運營模式。即是說，商業(yè)模式是為了給特定客戶提供服務價值，構建的一個合適的內(nèi)部組織結構并能持續(xù)盈利的一個系統(tǒng)?！薄螘詫?br> “萬雄貿(mào)易模式本質(zhì)上是商業(yè)模式創(chuàng)新，是基于雙邊市場交易的渠道平臺搭建，是鋼鐵貿(mào)易渠道整合。該模式可實現(xiàn)貿(mào)易商連鎖加盟經(jīng)營，有利于促進產(chǎn)業(yè)整合，有利于提高渠道效率”——郁老師
“以縮短渠道降低交易成本為目的，以整合產(chǎn)業(yè)鏈為手段，以統(tǒng)一的行業(yè)標準、規(guī)范經(jīng)營為特點，以雙邊市場經(jīng)營為基礎的萬雄鋼鐵貿(mào)易國際連鎖模式應運而生?！薄呱宣?br> 邁克爾?拉帕(2004)指出，“商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式：一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。”他認為，商業(yè)模式明確了一個公司開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產(chǎn)生收益的安排類型?！獜埈?br>
目錄
第7章 序言（任曉寧）
1.1鋼鐵貿(mào)易市場格局演變
1.2鋼鐵產(chǎn)業(yè)整合勢在必然
1.3鋼鐵貿(mào)易模式創(chuàng)新意義
1.4鋼鐵貿(mào)易模式創(chuàng)新本質(zhì)
1.5鋼鐵貿(mào)易模式創(chuàng)新趨勢
第8章 渠道系統(tǒng)重構與貿(mào)易模式創(chuàng)新
2.1鋼鐵產(chǎn)品營銷渠道系統(tǒng)
2.2鋼鐵產(chǎn)業(yè)渠道變革時代
2.3渠道系統(tǒng)重構與貿(mào)易商
第3章 產(chǎn)業(yè)鏈整合與貿(mào)易模式創(chuàng)新
3.1鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈中的貿(mào)易商
3.2鋼鐵產(chǎn)品渠道貿(mào)易商
3.3鋼鐵貿(mào)易渠道重構
3.4貿(mào)易商與貿(mào)易模式創(chuàng)新
3.5單邊交易轉向雙邊市場
3.6萬雄貿(mào)易模式營運而生
第4章 萬雄渠道平臺業(yè)務體系構建
4.1 雙邊市場交易業(yè)務體系
4.2 鋼鐵貿(mào)易增值服務體系
4.3 萬雄品牌價值服務體系
第5章 萬雄模式客戶價值與運營方式
5.1 萬雄貿(mào)易模式客戶價值
5.2萬雄貿(mào)易模式運營方式
第6章 萬雄模式組織架構與管理體系
6.1萬雄模式組織管理體系重構
6.2萬雄貿(mào)易模式組織框架搭建
6.3萬雄模式組織管理制度設計
第7章 萬雄模式盈利基礎與經(jīng)營機制
7.1 商業(yè)模式盈利基礎與經(jīng)營機制概述
7.2萬雄貿(mào)易模式贏利基礎（模式）
7.3萬雄貿(mào)易模式經(jīng)營機制
第8章 萬雄貿(mào)易模式創(chuàng)新支撐條件
8.1 萬雄鋼鐵貿(mào)易模式創(chuàng)新市場基礎
8.2萬雄鋼鐵貿(mào)易模式創(chuàng)新管理基礎
8.3 從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營服務轉變支撐條件
第9章 萬雄鋼鐵貿(mào)易模式系統(tǒng)評價
9.1萬雄模式渠道整合效果評價
9.2萬雄模式貿(mào)易平臺效果評價
9.3萬雄模式產(chǎn)業(yè)整合效果評價
第10章 萬雄鋼鐵貿(mào)易模式成功實踐
10.1 萬雄-中冶恒通合作背景
10.2 萬雄模式促進中冶恒通營銷模式改進
10.3萬雄模式促進中冶恒通生產(chǎn)模式改進
10.4萬雄模式促成萬雄-中冶恒通戰(zhàn)略聯(lián)盟
10.5萬雄模式促進產(chǎn)業(yè)縱向關系整合
10.6萬雄模式降低風險，提升產(chǎn)業(yè)競爭力
第11章 后記（任曉寧）
11.1萬雄模式對于我國商業(yè)模式創(chuàng)新啟示
11.2 萬雄模式對其他行業(yè)的借鑒及推廣價值

第1章 序言
——鋼鐵貿(mào)易重要性、長期以來鋼鐵貿(mào)易困境概述（一個自然段）
1.1我國鋼鐵貿(mào)易市場格局演變
在1949年中華人民共和國成立時，我國鐵的年產(chǎn)量是25萬噸，鋼的年產(chǎn)量僅為15.8萬噸。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中國的鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)生了巨大的變化。自1996年起我國就已成為世界鋼鐵產(chǎn)量第一大國，2005年中國的粗鋼產(chǎn)量更是突破3億噸，約占世界粗鋼總產(chǎn)量的30%[1]。隨著我國鋼鐵產(chǎn)量的增加，鋼鐵產(chǎn)業(yè)的市場格局也發(fā)生了翻天覆地的變化。總體而言，鋼鐵貿(mào)易已從以“生產(chǎn)企業(yè)”為中心的賣方市場轉變?yōu)橐浴笆袌鲂枨蟆睘橹行牡馁I方市場。沿著鋼鐵貿(mào)易商在不同歷史階段的發(fā)展及其地位演變的脈絡，可以將整個鋼鐵貿(mào)易市場格局分為四個階段。
1.1.1 第一階段，大型國有鋼鐵企業(yè)壟斷鋼鐵貿(mào)易市場
第一階段，從建國初到90年代初。這一階段，我國鋼材產(chǎn)量嚴重不足，鋼材長期供不應求。1989年我國的鋼鐵產(chǎn)量也僅達到了6159萬噸。一方面，國家采用節(jié)約鋼材消耗的原則，約束了急需鋼材的下游行業(yè)的發(fā)展；另一方面，要求鋼廠“大干快上”，努力擴大鋼材產(chǎn)量。在這一階段我國鋼鐵貿(mào)易完全處于生產(chǎn)導向為主的階段，屬于賣方市場。鋼鐵流通企業(yè)數(shù)量不多，鋼鐵產(chǎn)品供不應求，主要由鋼鐵制造企業(yè)自產(chǎn)自銷。
八十年代末到九十年代初是個過渡階段。九十年代初以前，由于我國的體制等原因，鋼鐵貿(mào)易商以國有大型鋼鐵貿(mào)易公司為主。國有大型鋼鐵貿(mào)易公司行政性色彩較濃，它作為國家實現(xiàn)鋼鐵流通的主渠道存在，執(zhí)行國家的行政命令。在這一階段，企業(yè)主要依靠政策資源，進出口貿(mào)易上依靠配額等手段實現(xiàn)壟斷性經(jīng)營[2]。直至八十年代末期資格權利下放后，壟斷經(jīng)營的格局被打破，民營貿(mào)易公司加入了競爭行列。從此，民營貿(mào)易公司開始在我國鋼鐵貿(mào)易中嶄露頭角。
在八十年代末的起步階段，民營鋼鐵貿(mào)易企業(yè)介入市場的實力不強、沒有代理資格的民營企業(yè)大多依靠掌控行業(yè)關系來獲取資源。這些小型民營企業(yè)在鋼鐵資源短缺的背景下，主要從事倒賣鋼材的業(yè)務，獲取價差收益，或者在二、三級市場內(nèi)依靠信息不對稱來獲取差價利益；大多的民營鋼鐵貿(mào)易企業(yè)通過上述方式完成了原始積累。他們也被形象地稱為“倒手交易商”或者“搬磚頭”。即分銷商從廠家那里搬回“磚頭”——產(chǎn)品，然后通過銷售把“磚頭”轉移給用戶，自己不備庫存，只是簡單的搬運銷售[3]。
1.1.2 第二階段，鋼鐵貿(mào)易進入黃金時代，競爭格局形成
第二階段，九十年代初至二十一世紀初。這階段是我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的“黃金時代”。1990年我國鋼產(chǎn)量僅為66348千噸，占世界鋼產(chǎn)量的8.62%，到1996年我國的鋼產(chǎn)量首次突破1億噸達到1.01億噸，占世界總量的13.5%，成為世界第一產(chǎn)鋼大國。隨著我國經(jīng)濟迅速發(fā)展，我國的鋼產(chǎn)量持續(xù)增長，2004年我國的粗鋼產(chǎn)量達到了2.73億噸。國內(nèi)需求旺盛，鋼鐵產(chǎn)品供不應求，鋼鐵貿(mào)易市場仍然屬于“賣方市場”，鋼鐵企業(yè)紛紛籌資擴大規(guī)模。鋼材銷售利潤高、周轉速度快的特點吸引了眾多中小民營貿(mào)易企業(yè)加入鋼鐵貿(mào)易的大潮。在市場化不成熟領域，這些貿(mào)易商的經(jīng)營理念就是追求短期的利益，哪個產(chǎn)品有錢賺就做哪個產(chǎn)品，該類型企業(yè)對鋼廠依賴性較大，他們對鋼廠的選擇主要集中在包括價格、返利、市場建設等具有吸引力的營銷政策上。
1994年，國家針對經(jīng)濟持續(xù)過熱，采取宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策，鋼材消費量開始下降，加上1993年、1994年的進口盈余，出現(xiàn)鋼材供過于求，市場疲軟、庫存增加、價格及生產(chǎn)企業(yè)效益普遍下滑。在此之前，許多受經(jīng)濟過熱市場假象的影響，紛紛籌資擴大規(guī)模的鋼鐵企業(yè)，負債率普遍高達80%以上，財務費用居高不下，陷人了經(jīng)營困境。與此同時，以寶鋼、武鋼為代表的國內(nèi)先進鋼鐵企業(yè)，產(chǎn)量質(zhì)量優(yōu)勢在競爭中以充分體現(xiàn)，其在全行業(yè)效益下滑的情況下保持了穩(wěn)定增長，使我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)意識到質(zhì)量在市場競爭中的重要性，鋼鐵行業(yè)開始走向“質(zhì)量效益”的發(fā)展道路[4]。這一階段，賣方市場優(yōu)勢逐漸減弱，鋼材產(chǎn)量的增加超過了鋼材需求的增加，買方市場逐漸占據(jù)市場的主導地位?？蛻魧︿摬牡男枨髮哟翁岣吡?，客戶對鋼材質(zhì)量的要求使得鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)開始考慮產(chǎn)品的結構和營銷的必要性。
這一階段催生出了比“搬磚頭”高級的精益服務商。他們注意到了客戶對鋼材的需求層次提高了，于是開始尋找下游市場，介入針對終端用戶提供增值服務。這類企業(yè)結合自己的比較優(yōu)勢，給自己定位做特色化的經(jīng)營，選擇符合自己需求的鋼廠賺錢，做市場做服務而不再只靠單純賣鋼鐵。比如有的企業(yè)利用加工服務成為自己的優(yōu)勢，有的企業(yè)利用倉儲成為優(yōu)勢。
同時，國有大型鋼鐵貿(mào)易商業(yè)開始研究戰(zhàn)略轉型和提升。企業(yè)開始關注流通服務，開始關注終端用戶，開始關注增值服務，開始關注分銷網(wǎng)絡建設，開始關注大客戶結盟，企業(yè)戰(zhàn)略定位逐漸向流通服務商轉型。
1.1.3 第三階段，國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩，鋼鐵貿(mào)易涌向出口
第三階段，2005年至2008年鋼鐵產(chǎn)業(yè)進入產(chǎn)能過剩階段。2005-2008年鋼鐵產(chǎn)品連續(xù)三年每年的產(chǎn)量增加為7000萬噸，平均年增幅超過25%；而2005年的需求量僅為當年產(chǎn)量的85%，2008年鋼鐵需求量僅為產(chǎn)量的61%。自2005年以來，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)已進入了產(chǎn)能過剩的階段，但當時由于世界經(jīng)濟的增長，國際鋼材市場價格一路走高，刺激了我國鋼材的出口 (主要是價格優(yōu)勢)，從而彌補了國內(nèi)市場需求的不足，造成了鋼鐵貿(mào)易很“紅火的”局面。但是，鋼鐵貿(mào)易表面一時的紅火場面并沒有掩蓋我國鋼鐵市場供過于求的局面，進入2005年以后，中國的鋼材供需局面進入了買方市場。
在這一階段，用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的偏好又進一步向服務、價格等方面轉化，在市場壓力下，鋼鐵企業(yè)改變“坐商”習慣，轉向對市場的高度重視。眾多企業(yè)建立了遍布各地的銷售網(wǎng)絡，并在價格折扣、付款方式、售前服務、售后服務等方面做出明顯改進，以此為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務，以保證企業(yè)擁有更多的市場優(yōu)勢。買方市場的形成也催生出了現(xiàn)代物流企業(yè)。這是由國內(nèi)大中型流通企業(yè)發(fā)起、提供綜合型服務的企業(yè)。該類型企業(yè)擁有市場戰(zhàn)略優(yōu)勢，能夠跨企業(yè)協(xié)同，充分整合社會資源，提高社會物流水平的企業(yè)。在鋼鐵流通領域還有待于進一步的加強，有部分企業(yè)正朝這一方向努力。這部分企業(yè)往往擁有先進的經(jīng)營理念、現(xiàn)代化的管理手段、雄厚的資金實力和優(yōu)秀的當家人。在某一領域成為行業(yè)老大或細化為區(qū)域市場老大，對市場有一定的號召市場結盟的能力。例如現(xiàn)在大江南北都有些鋼材流通企業(yè)，以當?shù)卮髴魹楹诵慕⒂行位驘o形的大鋼材市場，采用會員制、倉單質(zhì)押和加盟聯(lián)營等靈活方式，建立聯(lián)合采購和銷售的物流平臺，有利整體行業(yè)的優(yōu)化和推進。
1.1.4 第四階段，金融危機爆發(fā)，鋼鐵貿(mào)易商陷入困境
第四階段，受金融危機沖擊，生產(chǎn)企業(yè)和貿(mào)易商陷入前所未有的困境。進入21世紀以來，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，鋼鐵需求的增長跟不上產(chǎn)能的增長的問題日益嚴重。隨著世界經(jīng)濟復蘇和我國工業(yè)化加快，從2001年到2007年，中國鋼鐵生產(chǎn)連續(xù)7年平均以20%的高增長率增長。但在2008年我國鋼鐵產(chǎn)量出現(xiàn)了近年未有的快速回落。2008年6月份，全國日產(chǎn)鋼創(chuàng)156.48萬噸的歷史最高水平，相當于年產(chǎn)5.71億噸的水平；9月份下降到日產(chǎn)鋼132.05萬噸，相當于年產(chǎn)鋼4.82億噸的水平；10月份日產(chǎn)鋼115.81萬噸，相當于年產(chǎn)鋼4.23億噸水平[5]。2008年上半年，鋼材價格達到每噸6000元以上，下半年迅速腰斬到3000元以下；2009年一季度，隨著金融危機影響的進一步加深，鋼材市場又出現(xiàn)了大面積的滑坡，很多鋼鐵企業(yè)幾乎無法生存。
2008年底以來，中國鋼鐵行業(yè)進入了有史以來“最為寒冷的嚴冬”。受國際金融風暴影響，國際市場鋼鐵需求量大幅下降，國產(chǎn)鋼材出口受阻；國內(nèi)市場用戶需求量急劇減少，銷售量嚴重萎縮，鋼材價格起伏波動劇烈，鋼鐵生產(chǎn)和貿(mào)易企業(yè)風險加大；同時，鋼鐵產(chǎn)能過剩所帶來的問題也越來越多地爆發(fā)出來，加劇了行業(yè)生存的困難和壓力。面臨貿(mào)易環(huán)境突變，眾多鋼鐵貿(mào)易企業(yè)在經(jīng)濟危機的重壓之下由于規(guī)模小，庫存高，資金周轉不靈紛紛倒閉。

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書名：鋼鐵貿(mào)易模式創(chuàng)新：萬雄集團為例
作者：劉福龍 郁培麗 韓繼正
出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社
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